Председатель правления Группы компаний «РТС Holding» Тимур Карабаев в интервью изданию «The Eurasian» рассказал о тенденциях рынка и последних изменениях в работе своего детища. 

– Тимур Жумартович, какие изменения произошли в Группе компаний в этот непростой 2020 год, в том числе в связи с пандемией?

– Весной мы апробировали удаленный формат работы, на который перешли 100% наших сотрудников. Какие-то процессы претерпели изменения, но в целом мы успешно справились. При этом за все время с начала карантина мы не сократили ни одну штатную единицу, уровень зарплат, премий и выплат сотрудников также остался прежним.

Удаленный формат работы дал нам большую экономию времени, многие конференции и переговоры мы проводили онлайн, и к этому пришли все наши клиенты, партнеры, несмотря на возраст и другие факторы, всем пришлось перестроиться. Но это и принесло удобство. Если раньше мне приходилось часто летать на переговоры из одного города в другой, то сейчас я просто подключаюсь к разговору онлайн. Кстати, переговоры с нашими российскими партнерами мы также вели онлайн, и финальную часть контракта согласовали в удаленном формате.  

В конце 2019 года наша компания приобрела долю в Группе компаний «PETROLEUM». Это приобретение позволило нам увеличить свое присутствие на рынке и в целом вырасти. В перспективе слияние даст нам более четкий контроль над качеством предоставления услуг. Посредством инфраструктуры «PETROLEUM» мы сможем эффективнее контролировать все процессы, связанные с наливом и транспортировкой нефтепродуктов, подготовкой цистерн. В 2018-2019 гг. у нас появился опыт работы с другими видами подвижного состава – полувагонами, фитинговыми платформами, крытыми вагонами.

– Это связано с тем, что вы вышли на рынок России?

– На рынок РФ мы вышли в прошлом году. Перед этим вели долгие переговоры с потенциальными клиентами в России. В июле 2019 года был подписан годовой контракт. Несмотря на жесткую конкуренцию мы выполнили все взятые на себя обязательства. Первый год работы в РФ был непростым. Это другая страна, другие нормативная база и налогообложение, и конкуренция там выше. Но клиент остался доволен, в июне этого года мы подписали долгосрочный контракт. Этот опыт показал нам, что казахстанские компании, имея опыт и компетенции, могут успешно участвовать в российских перевозках. Нас уже знают, и мы можем работать увереннее.

– Что вам помогло в первую очередь?

– Прежде всего – понимание рынка, опыт, бесперебойность отгрузок, которую обеспечивает наша профессиональная команда – технические специалисты и управленцы. Мы примерно знали, какие трудности нас могут ждать в России, и моделирование ситуации, хорошо помогает.  Объем первого контракта составил миллион тонн.

Наша команда, которую мы собирали по крупицам – это одно из самых больших достижений за эти годы. Мы работаем в режиме 24/7, и я признателен сотрудникам, которые в период карантина работали без перебоев, перераспределяя нагрузку.

Компания, как вы понимаете, должна обеспечивать постоянство перевозок. Еще вначале пандемии, мы разработали три варианта антикризисного производственного плана. Конечно, в финансовом плане это был для всех форс-мажор. Весной, в течение двух-трех месяцев произошел серьезный спад объемов перевозок, так как движение транспорта по всей стране было ограничено. Однако, мы понимали, что сокращать штат нельзя, поскольку после падения, будет подъем. В июле постепенно началось восстановление, и второй этап карантина, конечно, мягче, чем первый.

– У Вас есть прогнозы по ситуации на рынке до конца года?

–  Помимо антикризисного плана «А», «Б» и «С», мы подготовили несколько версий бюджета – оптимистичный, пессимистичный и переходный. Какой из этих сценариев будет, никто не знает. Но, как сообщает Минздрав, ситуация улучшается, это вселяет надежду на скорое восстановление.

– Как в этой ситуации вам помогли процессы цифровизации и автоматизации, которые вы запустили ранее?

– Эту работу мы начали с самого начала нашей деятельности, и перед слиянием с «PETROLEUM» часть процессов оцифровали. В настоящий момент, требуется переформатирование некоторых процессов. У нас работает команда специалистов, которая связывает операционные процессы перевозок с операционными процессами подготовки вагонов, интеграция пройдет до конца года.

– Какие три самые сильные вещи вашей компании?

– Первое – это, конечно, коллектив. Второе – это компетенция, и за время работы мы наработали хороший опыт и знание рынка. Это то, что нельзя купить. С самого основания компании мы создали сильный аналитический центр, прежде чем подписывать контракт, в той же России, мы скрупулёзно изучали рынок, конкурентов и в целом ситуацию.

– Хотя рынок России очень привлекательный…

– …но очень сложный. К примеру, в Казахстане действует 132 тысячи различных вагонов, а в России топ-5 крупных транспортных компаний обладают парком свыше 200 тысяч вагонов. А всего в РФ порядка 1,1-1,2 млн вагонов, то есть по объемам они в 10 раз больше нас по этому показателю. И у них много стратегий вести очень жесткую конкурентную борьбу. Мы это понимали, и не все было просто в нашем первом контракте с Россией.

И третья наша сильная сторона – это, наша стратегия, то есть мы четко понимаем, чего хотим и куда идем. Нам очень повезло с тем, что у нас современные и прагматичные акционеры, которые отлично разбираются в бизнесе. Абсолютно “хорошей погоды” не бывает, что-то да будет происходить: кризисы, девальвация, пандемия… И за время существования компании не все было идеальным. Но при всем при этом компания должна расти, захватывать новые рынки. Это основа нашей стратегии. Да, это риски. И когда мы приходим с маркетинговой стратегией на совет акционеров за поддержкой, нам доверяют.

–  Сейчас не все могут позволить себе строить смелые планы развития. какой план у вас?

– Наши внутренние планы рассчитаны на 5-7 лет, ведь мы также инвестиционная компания, активно вкладываем в логистику. В плане перевозок ориентируемся на производственные планы основных грузоотправителей, как правило эти планы пятилетние. Исходя из этого строится и наша стратегия. Планируем увеличивать свое присутствие не только в перевозках нефтепродуктов. В 2018 году мы запустили два инвестпроекта, купили 600 фитинговых платформ для перевозки крупнотоннажных контейнеров, а также 1000 полувагонов для перевозки сухих и насыпных грузов. В этих сферах – перевозки сухогрузов и контейнеров – будем увеличивать свое присутствие. Мы также намерены развиваться за пределами Казахстана. Первый опыт работы в России уже есть. От Советского Союза нам, странам СНГ и Балтии, досталась в наследство так называемая «колея 1520» (ширина). И это рынок, на который нужно ориентироваться сейчас.  География наших перевозок – порты России, дальнего зарубежья, Узбекистан, Кыргызстан, Таджикистан, Афганистан… Чем больше точек погрузки, тем более гибкие, доступные и прагматичные логические цепочки можно выстраивать. Поэтому расширение нашей компании за пределами страны – для нас приоритет.

– Какие тенденции на рынке Вы могли отметить?

– В логистике промышленных грузов большое значение имеют несколько факторов. Первый – это наличие грузовой базы, а она не статична. Чем больше трубопроводов строится, тем сильнее снижается грузовая база для перевозки в цистернах. Сейчас сложные времена переживает угольная отрасль, так как цены на этот вид топлива упали, и это тоже отражается на грузовой базе. Она является индикатором, на который ориентируется рынок логистики.

Второй фактор – дефицит или профицит подвижного состава. К примеру, в России и Казахстане в свое время списали большое количество полувагонов с истекшим сроком службы. В итоге начался дефицит полувагонов, ставка на них выросла в разы. За прошедшие годы, в ответ на высокий спрос рынка, построено рекордное количество полувагонов. К примеру, только в 2019 году порядка 80 000 единиц. Рынок перегрелся, и ставка на них пошла вниз. Есть и проблемы с запасными частями. На рынок влияют и нюансы межгосударственных отношений. Все это и показывает, как дальше развиваться.

– Что вы можете сказать о транзитном потенциале нашей страны?

–  Казахстан, как известно, является связующим звеном между Китаем, Россией, Центральной Азией и Европой. Этот транзитный потенциал – золотая жила для нашей страны. И если казахстанские транспортные компании хотят быть успешными, они не должны игнорировать китайский рынок. Транспортная отрасль должна дать этому транзитному потенциалу необходимые ресурсы для развития, а это продуманная инфраструктура, тарифная политика, люди. Нужны также компании с большой компетенцией, в которых сотрудники свободно говорят не только на английском, но и китайском. Мы, к примеру, специально привлекаем на работу студентов, которые оканчивают китайские вузы, в целом, пытаемся понять ключевые потребности китайского рынка.

В 2019 году академия “Ел Басы” запустила проект по определению лидеров отраслей. Важно было определить реальных отраслевых менеджеров и поставить перед ними конкретные задачи. Я принял участие в отборе и теперь вместе с профессиональной командой нам предстоит выработать комплекс мер по улучшению рейтинга Казахстана в глобальном рейтинге Всемирного банка LPI. Итогом нашей работы станет пакет мер по улучшению логистического потенциала Казахстана. Ключевым аспектом является развитие конкуренции. Экспорт, импорт, транзит – это сферы, в которых казахстанские транспортные компании могут и должны конкурировать с международными логистическими холдингами. Лояльность клиента, гибкие ценовые предложения и безопасность транспортировки являются приоритетами.

Отечественный бизнес готов инвестировать в строительство инфраструктуры, но нужно создать соответствующие условия и гарантии. И если там будет жесткая конкуренция между сильными и компетентными игроками, то цены для наших зарубежных клиентов будут доступными, а услуги качественными. Стране нужно удерживать свою долю на этом рынке и по возможности ее расширять. К примеру, недавно КНР открыла новый транспортный коридор в Узбекистан в обход Казахстана. Он станет первой частью международного коридора из Китая в Европу без участия Казахстана и России. Мы как страна не должны потерять лидирующие позиции в этом транзите. Ведь это наше будущее развитие, а это сотни тысяч новых рабочих мест.

https://www.eurasian.press  (стр. 70-80)